الى طلبة سنة رابعة إدارة أعمال
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تخطيط الإحتياجات من الموارد التي تدخل في تسيير العمليات الإنتاجية
GESTION DE PRODUCTION EN FLUX POUSSE : M.R.P.
(Management des Ressources de Production)
Sommaire : Objectifs Historique Principe Le plan industriel et commercialLe calcul des besoins netsPlanification Suivi de production Conclusions Objectifs M.R.P. n’est pas un système informatique, mais un système humain rendu possible par l’informatique. (Oliver Wight)
L’organisation doit précéder l’informatisation
M.R.P. va répondre aux trois questions fondamentales de la production
( quoi (fabriquer
( COMBIEN (fabriquer et acheter
( QUAND (fabriquer et commander
Objectif : « Satisfaire sans délai la demande des clients en Produisant juste à temps, juste la quantité nécessaire »
Historique M.R.P.0 M.R.P. est un concept de gestion de
production né aux Etats Unis en 1965 et signifiait « Material
Requirements Planning », cette méthode ne représente alors qu’une
méthode de calcul des besoins matières
M.R.P.1 En 1971, le système intègre une boucle fermée avec adéquation charge / capacité
M.R.P.2 En 1979, M.R.P. s’étend à d’autres
fonctions de l’entreprise (commercial, finances,...) et intègre les
différents horizons, il devient « Manufacturing Ressource Planning »,
la plupart des logiciels de GPAO sont de ce type
M.R.P.3 En 1985, M.R.P. s’associe aux
techniques « juste à temps » et à la « qualité totale », son
appellation devient « M.R.P. à court délai »
E.R.P Depuis les années 90, on parle souvent
d' E.R.P. (Enterprise Ressource Planning), système d'information
comprenant un SGBD (système de gestion de base de données ou SGDT
système de gestion des données techniques) couvrant l'ensemble de
l'entreprise (Production, maintenance, qualité, CFAO, ressources
humaines, commercial, finance, achats, stocks et logistique), le M.R.P.
concernera dans cet environnement, le module Production.
S.C.M Les ERP forment aujourd’hui le noyau des progiciels SCM (Supply Chain Management) gérant la chaîne logistique globale
Type d’entreprises concernées M.R.P. s’applique particulièrement bien aux
entreprises fabriquant des produits à nomenclatures complexes avec
variantes et options possédant des composants communs, avec une demande
prévisible et une fabrication discontinue de lots. C’est le cas des
entreprises électroniques, mécaniques, électromécaniques, textiles...
PRINCIPE Le concept M.R.P. est né de la mise en évidence par Joseph Orlicky des deux types fondamentaux de besoins.
Les besoins indépendants: ils forment la frontière entre
l’entreprise et le monde extérieur, ils sont principalement constitués
par les commandes en produits finis et pièces de rechanges. Ils ne
peuvent être que estimés ou prévus.
Les besoins dépendants: ils sont générés par les besoins
indépendants, ils sont le résultat du calcul par la décomposition des
produits finis en sous ensembles, pièces, matières. Ce calcul des besoins dépendants est le moteur des systèmes M.R.P., ces besoins peuvent et doivent être calculés.
ORGANIGRAMME M.R.P PLAN INDUSTRIEL ET COMMERCIAL (P.I.C.) Le Plan Industriel et Commercial (P.I.C.) consiste à faire des simulations prévisionnelles de charges à
long terme, si l’entreprise peut espérer des prévisions fiables, le P.I.C. constitue un élément clé d’un progiciel de GPAO.
Un
calcul de charges globales permet
de vérifier globalement que les besoins planifiés sont en adéquation
avec la capacité de l’entreprise, étape essentielle qui permet de
valider le programme directeur de production. Ce calcul se fera sur des
familles de produits.
Le plan industriel et commercial est en relation directe avec le plan
stratégique de l’entreprise (implications au niveau finance,
commercial...)
Calcul des charges globales (principe) Choix de la stratégie Exemple: Entreprise Arthur Merlin L’entreprise Arthur Merlin fabrique des lave-linges, elle possède à son catalogue 12 modèles :
bas de gamme:
J10
gamme moyenne
K21
haut de gamme
L10
J15
K33
L22
J33
K45
L34
J44
K58
L69
Les directions générale, commerciale, marketing,
financière et technique se réunissent tous les mois afin d’établir des
prévisions à long terme afin de déterminer une stratégie globale, qui
permettra d’en déduire une stratégie industrielle (stock, recrutement,
investissement …).
Pour établir ces prévisions, il est décidé de regrouper les 12 modèles en «familles », il est donc créé des articles agrégés afin
de faciliter l’analyse. On décide de créer 3 articles agrégés : Jxy
(représentatif des modèles bas de gamme), Kxy (représentatif des
modèles moyen de gamme) et Lxy (représentatif des modèles haut de
gamme).
Nous allons restreindre notre étude à Kxy, la répartition des ventes se
fait typiquement de la manière suivante : 22% de K21, 28% de K33, 10 %
de K45 et 40% de K58. Cette répartition permet de construire la nomenclature de planification :
Prévisions agrégés de la famille Kxy:
Janvier
Février
Mars
Avril
Mai
Juin
Juillet
Aout
Sept.
Octobre
Nov.
Déc.
Prévis.14950110001340011800155009200113001650018900168001585015600 
Différentes stratégies envisagées Stratégie 1
Production = Capacité actuelle en utilisant un personnel de base correspondant à la fabrication du mois de plus faible demande.
tratégie 2
Production = demande (0 stock) en utilisant un personnel de base
(correspondant à la demande la moins forte) et en complétant avec des
intérimaires.
Stratégie 3
Production = demande (0 stock) en utilisant un personnel constant (base
+ CDD) et en compensant par des heures supplémentaires ou des heures
chômées.
Stratégie 4
Lissage de la Production en utilisant un personnel constant (base + CDD) et en régulant par les stocks.
La stratégie 4 paraissant la plus cohérente au niveau « humain » et de
la qualité, nous allons déterminer le nombre d'opérateurs "moyen"
nécessaire et déterminer leur production pendant chacun des mois en
prenant en compte le nombre de jours ouvrables, l'entreprise a calculé
que pour satisfaire la demande annuelle, les opérateurs devaient
produire 712 lave linges par jour ouvrable, ce qui donne le PIC suivant
:
D’ou le Plan Industriel et commercial choisi:
Janvier
Février
Mars
Avril
Mai
Juin
Juillet
Août
Septembre
Octobre
Novembre
Décembre
Prévision
14950
11000
13400
11800
15500
9200
11300
16500
18900
16800
15850
15600
nb jours ouvrables
21</SPAN>
20</SPAN>
22</SPAN>
21</SPAN>
18</SPAN>
23</SPAN>
14</SPAN>
18</SPAN>
20</SPAN>
23</SPAN>
21</SPAN>
19</SPAN>
Production
14952 14240 15664 14952 12816 16376 9968 12816 14240 16376 14952 13528
On peut constater que les stocks atteignent un niveau considérable (13150 en juin), ce qui peut inquiéter un stratège !
D’autres PIC étaient envisageables en fonction de la stratégie choisie :
Janvier
Février
Mars
Avril
Mai
Juin
Juillet
Août
Sept.
Octobre
Nov.
Déc.
Prévis.14950110001340011800155009200113001650018900168001585015600Prod.1840080008800840072009200560072008000920084007600Prod.214952142401566414952128161637699681281614240163761495213528Prod.314950110001340011800155009200113001650018900168001585015600 Le PIC «prod.1» représente le cas où l’entreprise utilise son potentiel d'opérateurs (révision du PIC à la baisse).
(Stratégie 1).Le PIC «prod.2» représente le cas où l’entreprise décide de travailler
à effectif constant et régulation des fluctuations par les stocks).
(Stratégie 4).Le PIC «prod.3» représente le cas où l’entreprise décide de travailler sans stock en régulant avec intérim, H.Sup, H.Chômées.
(Stratégies 2 et 3). L’étape suivante consiste àélaborer le
Programme Directeur de Production (changement d’horizon
assage du PIC (long terme) au PDP (moyen terme)).
Il s’agit de « désagréger » le PIC en produits spécifiques afin de
déterminer les programmes directeurs de production (PDP) (appelée
encore boucle PIC-PDP), cette désagrégation se fait grâce à la
nomenclature de planification de l'article "famille" Kxy
PIC mois de janvier: 14952 lave linges de la famille Kxy
Nomenclature de planification:
PDP:
14952 Kxy à produire donc :
K21
14952*0.22
3289
K33
14952*0.28
4187
K45
14952*0.1
1495
K58
14952*0.4
5981
Ce qui peut se répartir de la manière suivante par semaine :
Références appareils
Semaine 1
Semaine 2
Semaine 3
Semaine 4
Total
K21
822
822
822
823
3289
K33
1047
1046
1047
1047
4187
K45
373
374
374
374
1495
K58
1495
1496
1495
1495
5981
Total
3737
3738
3738
3739
14952
Remarque importante : Une entreprise ne sachant pas faire de
prévisions à long terme n’utilisera évidemment pas ce module PIC, le
Programme Directeur de Production sera alors constitué directement des
commandes reçues (gestion à la commande). Des solutions mixtes existent
(prévisions à moyen terme et commandes).
CALCUL DES BESOINS NETS C’est le cœur des systèmes M.R.P., ce calcul permettra de ne relancer que la quantité nécessaire pour respecter le
PDP,
il doit être fait niveau par niveau dans la nomenclature, ce qui
explique qu’on l’appelle souvent « éclatement des nomenclatures ». Ce
calcul nécessite l’exploitation de la base de données techniques dont
la « justesse » est indispensable.
Données techniques Articles On appelle Article tout produit pris en compte individuellement par le système de gestion, c’est un produit
stocké à une phase au moins du procédé de fabrication.
Chaque article est identifié par sa référence (code), sa catégorie
(fabriqué, acheté, sous-traité, matière première, fantôme, famille,
ressource...) et toutes les informations utiles pour sa gestion.
Nomenclatures Souvent différentes des nomenclatures de bureau
d’études, elles sont les images du procédé de fabrication des produits
finis. Arborescentes, elles possèdent plusieurs niveaux, définissent
les liens composés - composants.
Les nomenclatures doivent être complètes, justes en respectant le
processus de fabrication. Une seule erreur dans la nomenclature donne
une nomenclature inexacte. La fiabilité des nomenclatures doit être la
plus proche possible de 100%.
Gammes Établies par le bureau des méthodes, les
gammes décrivent les séquences des opérations à réaliser pour la
fabrication ou l’assemblage d’un composé, d’un sous ensemble ou
ensemble fini.
Chaque gamme est identifiée par un code (souvent
celui de l’article) et définit le poste de charges utilisé, le temps de
préparation et le temps d’exécution (machine et main d’œuvre).
La fiabilité des gammes (au niveau des temps en particulier doit être de l’ordre d’au moins 95%).
Postes de charges C’est l’unité de décomposition d’un atelier la plus
précise pour les besoins de l’ordonnancement et de l’imputation des
coûts. Un poste de charge peut être composé
D’une ou plusieurs machines
D’une ou plusieurs personnes
D’une combinaison personnes - machines
Il est caractérisé par un code, une capacité (nb. d’hommes, de
machines, capacité de production) ainsi que par des coûts horaires et
des outillages associés. Souvent on considère que le poste de charge
est l’unité capable de transformer un article en un autre article.
منقول للافادة
موضوع: الى طلبة سنة رابعة إدارة أعمال 
الإثنين 2 مارس 2009 - 20:10